La expresión “lo único permanente es el cambio” está más vigente que nunca. La revolución digital modificó la manera en que nos comunicamos e interactuamos. El hecho de contar por primera vez con la convivencia de cinco generaciones diferentes, con hábitos y necesidades heterogéneas en los entornos laborales y comerciales, se ha convertido en un verdadero reto para los líderes empresariales que se esfuerzan día a día por mantener sus empresas a flote.
En este momento cada líder debe estarse preguntando ¿debo transformar mi empresa?, y creo que la pregunta acertada sería ¿qué tipo de transformación debe impulsar? No se trata de si debo o no transformar la organización, se trata de descubrir qué tipo de transformación es necesaria para adecuar mi empresa a las cambiantes necesidades que el entorno imprime.
Los líderes deben elegir entre dos tipos de transformación posible, una transformación de FORMA y de FONDO
Los líderes deben elegir entre dos tipos de transformación posible, una transformación de FORMA, donde se mantiene el modelo de negocios pero se introducen nuevos avances tecnológicos o se adaptan algunos procedimientos; o una transformación de FONDO, donde lo que se busca es convertir el modelo particular de hacer empresa. Esto es muy importante porque cuando un ejecutivo se equivoca en el sentido y la necesidad de la transformación, produce una gran crisis en lo interno de sus organizaciones por la frustración y malestar que genera el no alcanzar los resultados prometidos y deseados con el cambio.
Los líderes empresariales deben garantizar que sus organizaciones desarrollen dos capacidades fundamentales y necesarias para afrontar la dinámica comercial de hoy día; la adaptación, la cual le imprime la capacidad de asimilar rápidamente las violentas e inesperadas mutaciones del mercado brindándole potencial para subsistir; y el cambio, el cual le confiere el poder de anticiparse y por lo tanto le otorga una ventaja competitiva invaluable. En esta primera parte del siglo XXI la principal ventaja competitiva de las empresas será la velocidad para decidir qué hacer y hacerlo.
Tengamos presente,“no es que nos cambiaron las reglas del juego… es que nos cambiaron el juego”. Los líderes que hoy ocupan posiciones de dirección en sus empresas desarrollaron carreras profesionales en organizaciones que fueron diseñadas para responder a un modelo de trabajo basado en la generación de valor a través de trabajo manual. Ese modelo basó sus estructuras y procesos sobre la teoría de optimización del trabajo manual (a través del estudio del tiempo y el movimiento) expuesta por Taylor, la cual permitió el desarrollo y éxito de este modelo empresarial hasta nuestros días.
En el mundo Actual.
Con el trabajo manual los trabajadores sabían exactamente lo que debían hacer y el reto era hacerlo de la manera más rápida y eficiente posible. En el mundo actual, la principal actividad generadora de valor es el trabajo no manual, es el trabajo del conocimiento. En este contexto la teoría expuesta por Taylor ya no funciona.
El trabajo del pensamiento demanda un nuevo modelo de liderazgo construido sobre los cimientos de la confianza, el capataz que gestiona obreros y empleados usando el miedo como instrumento de mando y control ya no sirve. Tanto el aprendizaje como la innovación necesaria para enfrentar los desafíos de esta primera mitad del siglo XXI nos invitan a sumergirnos en territorios desconocidos, y para hacerlo los trabajadores del conocimiento deben estar provistos de una emocionalidad que los impulse a superar las barreras y obstáculos que a diario enfrentan.
Hoy más que nunca los líderes tienen la gran responsabilidad de atraer y retener al mejor talento. El mayor reto para lograrlo está en las unidades de gestión del talento.
Los nuevos desafíos demandan nuevas habilidades, nuevas competencias y nuevos vínculos, que muchas organizaciones no tienen y deberán desarrollar. Las organizaciones van a tener que hacerse cargo de la educación de sus empleados.
Para que las organizaciones logren el éxito en esta nueva etapa y modo de trabajar, requieren desarrollar y perfeccionar sus capacidades para volverse flexibles, ágiles y adaptables. Para ello, los líderes deben romper los viejos paradigmas de estructuras y organigramas, ya que no tienen sentido y entorpecen la generación de valor de las compañías. El futuro pasa por entender que el principal desafío es habilitar a los trabajadores para que sean capaces de agregar valor en lugar de asegurarles un puesto en la empresa.
El nuevo liderazgo tiene que desarrollar una visión sistémica que permita crear un tipo de estructura específica para cada organización. Las estructuras ya no podrán depender de un solo criterio sino que tenderán a ser agrupadas para realizar diferentes funciones. En comparación con las estructuras de las empresas actuales, las empresas del futuro serán más planas, más horizontales y promoverán la articulación de las diferentes redes internas brindándoles así la flexibilidad y la agilidad que necesitan para competir.
Estos son los principales retos que ya enfrentan los ejecutivos y directores de las organizaciones del futuro.
Esta opinión fue escrita por Alberto Cortés, socio fundador de VICA Consulting SC. Declaro que para la realización de esta opinión tomé ideas y extractos de: El futuro del trabajo y el trabajo del futuro. Alejandro Melamed. 2017 / La empresa emergente. Rafael Echeverría. 7ma edición. 2010F
